우수한 IT 리더들이 보여주는 16가지 특징
Rich Hein | CIO
우수한 IT 리더가 되기 위해서는 과업을 완수하는 것만으로는 부족하다. 소속 팀의 니즈(필요성)와 리더의 목표, 목적, 정서를 균형있게 조율해야 한다. 다른 사람의 관점에서 생각을 하고, 때때로 그 관점에 따라 일해야 한다. 또 자신이 아닌 팀에 최상의 이익이 되는 일을 해야 한다. 리더십에는 다양한 유형이 있지만, 최고의 리더들에게는 공통된 특징이 있다.
누구든지 당연하게 생각할 부분이다. 신뢰할 수 있는 리더나 관리자가 되기 위해서는 자신이 말하거나 계획한 일을 꾸준히 실천해야 한다. MTO(MasterCard Technologies & Operations)의 로버르 리그 대표는 "결과를 전달할 수 없다면 고려조차 하지 말아야 한다"라고 강조했다.
스스로를 인식
자각하는 리더가 되기 위해서는, 기업이나 동료를 평가하기 전에 자신이 어떤 사람인지 스스로를 알아야 한다. 빌드디렉트(BuildDirect)의 댄 브로디 CIO는 "효과적인 리더가 되기 위해서는 감성지능과 자각이 필요하다. 자신과 자신의 한계, 장점과 단점을 알아야 한다. 이는 당신의 단점을 덮어주고, 장점은 강화해주는 사람들을 선별해 자신을 돕게 만드는 데 아주 중요하다"라고 말했다.
감성지능이란 자신의 강점과 단점, 감정적 자극제를 아는 것이다. 이를 알면 접촉하는 사람들에게 더 집중을 함으로써 이들에게 무슨 일이 일어나고 있는지 인식 또는 해석하고, 이들의 감성을 토대로 관계를 관리해 나갈 수 있다.
러커는 사실 뜨거운 경쟁 속에서 이런 감성 기반의 관계 관리는 상당히 어려운 일이라고 말했다. 그녀는 "그러나 감성은 아주 중요하다. 평범한 리더와 우수한 리더의 차이를 만드는 데 있어 감성지능이 80~90%의 비중을 차지한다. IQ보다 두 배는 더 중요하다. 나는 실제 생활에서 감성의 중요성을 수도 없이 확인했다. 효과적인 리더는 환경과 중요 인물을 평가하는 방법, 소통을 관리해 듣는 사람이 자신에게 필요한 것을 말하도록 하는 방법을 알고 있다"라고 말했다.
끊임없는 학습과 성장
항상 꺼야 할 '급한 불'과 일정이 있다. 이렇게 남는 시간이 많지 않은 상황에서 학습을 위해 따로 시간을 비워두기란 여간 어려운 일이 아니다. 그러나 직업적 개발과 계속된 발전만이 기술 세계에서 뒤쳐지지 않는 유일한 방법이다. 기술적 역량이든 비즈니스 역량이든 계속 발전해야 한다.
러커는 "리더십에는 냉정을 잃지 않으면서 조직을 위해 문제를 해결하는 데 집중해야 하는 역할이 종종 요구된다. 항상 또 다른 도전이나 위협이 등장한다. 이러다 보면 리더는 문제 해결이나 위험 관리 역할을 하는 사람으로만 인식이 될 수 있다. 불행히도 이런 일이 계속되면 궁지에 빠지게 된다. 자신은 제자리에 머물러 있는 데 세상은 계속 변하면서 발전을 하고 있기 때문이다"라고 강조했다.
더 나은 리더가 되는 여정을 밟기 시작하려면 어떻게 해야 할까? 캄덴 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 로버트 휴즈 선임 파트너는 커뮤니케이션, 전략적 사고, 분쟁 해결, 의사결정 등 성장이 필요한 특정 분야를 목표로 삼아 매진할 것을 권장했다.
그리고 대학 교육, 독서, 세미나 참석 등 이를 달성할 방법을 찾아야 한다고 조언했다. 휴즈는 "빠르게 변하는 세상에서 가장 중요한 것이 직업 개발이다. 철저하게 개인의 역량을 연마 및 확대해야 한다. 이는 계속 부가가치를 유지하는 문제이기도 하다"라고 말했다.
'타인'과 '권한 위임'에 바탕을 둔 업무
IT의 넓이와 깊이를 감안할 때, 한 사람이 모든 것을 알 수는 없다. IT 리더는 자신의 강점과 약점을 보완해주는 사람을 선발해 주위에 포진시켜야 한다. 휴즈는 "타인을 통한 업무가 발전을 할 수 있는 유일한 방법이다. 이런 변화를 구현하지 못하면 스스로는 물론 전체 조직에 족쇄를 채우는 결과를 초래할 수 있다. 이것이 당신에게 해당이 되는 이야기라면, 스스로를 위해 큰 변화를 만드는 데 초점을 맞춰야 한다"라고 충고했다.
뛰어난 커뮤니케이션 능력
훌륭한 리더나 관리자가 되기 위해 필요한 기본 능력 중 하나는 커뮤니케이션 능력이다. IT 리더는 전 부서 다양한 직위의 사람들과 협력을 하게 된다. 따라서 메시지를 명료하게 전달할 수 있어야 한다.
효과적인 리더는 자신이 처한 상황을 판단하는 방법, 어떤 방법으로 소통을 해야 하는지, 무엇을 소통해야 하는지 알고 있다. 이들은 프레젠테이션 스타일, 이메일, 협상 능력, 심지어는 사소한 대화에도 통달해 있다. 커뮤니케이션은 자신의 브랜드 중 일부이고, 역량에 대한 메시지를 전달하는 도구임을 알고 있기 때문이다.
남의 말에 귀를 기울여야 좋은 커뮤니케이션 능력을 가질 수 있다. 휴즈는 "커뮤니케이션이란 쌍방향이고, 듣는 것은 말하는 것만큼 중요하다는 사실을 기억해야 한다. 우수한 IT 리더는 남의 말을 듣고 좋은 질문을 할 줄 아는 사람들이다"라고 말했다.
과거와는 다른 IT 인적자원 관리
현대에 IT 리더가 되는 방법은 10년 전과는 다르다는 의미다. 명령과 통제의 시대가 저물고, 직원에 대한 권한 부여와 참여의 시대가 열렸다. 리더는 혼자서는 모든 과업을 완수할 수는 없으며, 자신 주위의 사람들과 이들을 관리하는 방법이 성공의 열쇠가 된다는 사실을 깨달을 필요가 있다.
전문가들은 IT의 경우 리더십 측면에서 다소 차이가 있다는 데 동의한다. 무엇보다도 IT만큼 변화가 빠른 부문은 많지 않다. 이에 IT 리더들은 독특한 도전에 직면하게 될 수 있다.
CIO 이그제큐티브 카운슬(CIO Executive Council)의 여성 임원 부문 파멜라 러커 대표는 IT의 차이점 하나로 직원들을 알아야 하는 것을 들었다.
그녀는 "기술은 변화 속도가 빠르다. 이는 직원 중 일부는 항상 최신 기술을 터득해야 하고, 리더는 이들이 계속 몰입하도록 할 필요가 있음을 의미한다. 또 다른 한 편에는 신기술을 학습하는 데 싫증을 느끼면서 기술 전달에 있어 비즈니스 측면에만 초점을 맞추고 싶어하는 이들이 있다. 이 두 유형의 사람들을 관리하는 방법을 터득하고, 구성원들을 적절히 섞어 기술과 비즈니스에 계속 집중을 하도록 하는 것이 중요하다"고 말했다.
현대의 IT 관련 도전
ISACA의 국제 부사장이자 ISACA 크레덴션링 앤 커리어 매니저먼트 보드(Credentialing and Career Management Board)의 책임자인 알렌 보드먼은 현대의 IT 리더들이 여러 다양한 도전에 직면해 있다고 말했다. 그가 언급한 것들은 다음과 같다.
- 변화의 속도와 비율.
- 종종 중단과 불안정 문제를 야기하는 복잡하고 대규모인 시스템, 프로세스, 애플리케이션 통합.
- 기업 혁신에 대한 압력 증가와 매년 비용을 절감해야 하는 압력 증가를 동시에 충족해야 함.
- 사이버 보안 및 프라이버시 관련 문제를 중심으로 기업에 초래되는 위협.
- 기술과 정보 시스템을 통해 기업의 이윤 창출 및 경쟁 우위 확보에 기여하기보다는 규제와 감사 문제에 발목을 잡힐 위험이 있음.
- 레가시 시스템 문제에 대처해야 함 (많은 기업들이 복잡하다는 이유로 여전히 윈도우 XP를 사용하고 있음).
- 아웃소싱과 클라우드 서비스가 급증하면서 통제가 원활하지 않음.
보드먼은 "사람에게는 바꿀 수 없는 부분이 있다. 그러나 일부 리더십 자질은 학습이 가능하다. 타고난 리더는 극소수에 불과하다. 리더십은 사람들이 열심히 노력해서 얻을 수 있는 자질이다. 단점을 안다면 절반은 성공한 것이다"라고 말했다.
역량과 자질을 개발하지 않는 IT 리더와 관리자는 남들에게 뒤쳐지게 된다. CIO, IT 관리자, 개발자가 위에서 설명한 자질을 갖고 있다면 개인적으로, 직업적으로 성장을 하고, IT 분야에서 계속 성공을 하는 데 도움이 될 것이다.
누구든지 당연하게 생각할 부분이다. 신뢰할 수 있는 리더나 관리자가 되기 위해서는 자신이 말하거나 계획한 일을 꾸준히 실천해야 한다. MTO(MasterCard Technologies & Operations)의 로버르 리그 대표는 "결과를 전달할 수 없다면 고려조차 하지 말아야 한다"라고 강조했다.
스스로를 인식
자각하는 리더가 되기 위해서는, 기업이나 동료를 평가하기 전에 자신이 어떤 사람인지 스스로를 알아야 한다. 빌드디렉트(BuildDirect)의 댄 브로디 CIO는 "효과적인 리더가 되기 위해서는 감성지능과 자각이 필요하다. 자신과 자신의 한계, 장점과 단점을 알아야 한다. 이는 당신의 단점을 덮어주고, 장점은 강화해주는 사람들을 선별해 자신을 돕게 만드는 데 아주 중요하다"라고 말했다.
감성지능이란 자신의 강점과 단점, 감정적 자극제를 아는 것이다. 이를 알면 접촉하는 사람들에게 더 집중을 함으로써 이들에게 무슨 일이 일어나고 있는지 인식 또는 해석하고, 이들의 감성을 토대로 관계를 관리해 나갈 수 있다.
러커는 사실 뜨거운 경쟁 속에서 이런 감성 기반의 관계 관리는 상당히 어려운 일이라고 말했다. 그녀는 "그러나 감성은 아주 중요하다. 평범한 리더와 우수한 리더의 차이를 만드는 데 있어 감성지능이 80~90%의 비중을 차지한다. IQ보다 두 배는 더 중요하다. 나는 실제 생활에서 감성의 중요성을 수도 없이 확인했다. 효과적인 리더는 환경과 중요 인물을 평가하는 방법, 소통을 관리해 듣는 사람이 자신에게 필요한 것을 말하도록 하는 방법을 알고 있다"라고 말했다.
끊임없는 학습과 성장
항상 꺼야 할 '급한 불'과 일정이 있다. 이렇게 남는 시간이 많지 않은 상황에서 학습을 위해 따로 시간을 비워두기란 여간 어려운 일이 아니다. 그러나 직업적 개발과 계속된 발전만이 기술 세계에서 뒤쳐지지 않는 유일한 방법이다. 기술적 역량이든 비즈니스 역량이든 계속 발전해야 한다.
러커는 "리더십에는 냉정을 잃지 않으면서 조직을 위해 문제를 해결하는 데 집중해야 하는 역할이 종종 요구된다. 항상 또 다른 도전이나 위협이 등장한다. 이러다 보면 리더는 문제 해결이나 위험 관리 역할을 하는 사람으로만 인식이 될 수 있다. 불행히도 이런 일이 계속되면 궁지에 빠지게 된다. 자신은 제자리에 머물러 있는 데 세상은 계속 변하면서 발전을 하고 있기 때문이다"라고 강조했다.
더 나은 리더가 되는 여정을 밟기 시작하려면 어떻게 해야 할까? 캄덴 컨설팅 그룹(Camden Consulting Group)의 로버트 휴즈 선임 파트너는 커뮤니케이션, 전략적 사고, 분쟁 해결, 의사결정 등 성장이 필요한 특정 분야를 목표로 삼아 매진할 것을 권장했다.
그리고 대학 교육, 독서, 세미나 참석 등 이를 달성할 방법을 찾아야 한다고 조언했다. 휴즈는 "빠르게 변하는 세상에서 가장 중요한 것이 직업 개발이다. 철저하게 개인의 역량을 연마 및 확대해야 한다. 이는 계속 부가가치를 유지하는 문제이기도 하다"라고 말했다.
'타인'과 '권한 위임'에 바탕을 둔 업무
IT의 넓이와 깊이를 감안할 때, 한 사람이 모든 것을 알 수는 없다. IT 리더는 자신의 강점과 약점을 보완해주는 사람을 선발해 주위에 포진시켜야 한다. 휴즈는 "타인을 통한 업무가 발전을 할 수 있는 유일한 방법이다. 이런 변화를 구현하지 못하면 스스로는 물론 전체 조직에 족쇄를 채우는 결과를 초래할 수 있다. 이것이 당신에게 해당이 되는 이야기라면, 스스로를 위해 큰 변화를 만드는 데 초점을 맞춰야 한다"라고 충고했다.
뛰어난 커뮤니케이션 능력
훌륭한 리더나 관리자가 되기 위해 필요한 기본 능력 중 하나는 커뮤니케이션 능력이다. IT 리더는 전 부서 다양한 직위의 사람들과 협력을 하게 된다. 따라서 메시지를 명료하게 전달할 수 있어야 한다.
효과적인 리더는 자신이 처한 상황을 판단하는 방법, 어떤 방법으로 소통을 해야 하는지, 무엇을 소통해야 하는지 알고 있다. 이들은 프레젠테이션 스타일, 이메일, 협상 능력, 심지어는 사소한 대화에도 통달해 있다. 커뮤니케이션은 자신의 브랜드 중 일부이고, 역량에 대한 메시지를 전달하는 도구임을 알고 있기 때문이다.
남의 말에 귀를 기울여야 좋은 커뮤니케이션 능력을 가질 수 있다. 휴즈는 "커뮤니케이션이란 쌍방향이고, 듣는 것은 말하는 것만큼 중요하다는 사실을 기억해야 한다. 우수한 IT 리더는 남의 말을 듣고 좋은 질문을 할 줄 아는 사람들이다"라고 말했다.
진정성
러커는 "리더는 자신의 성격과 스타일, 가치를 알고 있어야 한다. 또 자신이 존경하는 사람들을 조잡하게 흉내내지 말고 이런 성격과 스타일, 가치를 바탕으로 리더십을 발휘해나가야 한다"라고 말했다. 우수한 리더를 흉내내려고 하는 것은 힘들뿐더러 주의를 분산시킨다. 따라서 독자적인 리더가 되는 것이 낫다.
브로디는 "내 리더십 유형에서 가장 중요한 부분은 교과서적인 CIO가 되지 않고 바로 나 자신이 된 것이다. 팀원들은 딱 6학년 수준인 내 농담을 참아야 할지도 모르겠다. 그러나 나는 회사와 팀, 역할에 긍정적인 태도와 열정을 가져온 것이다. 나는 이런 태도와 열정이 팀원들에게 옮겨가기를 희망한다"라고 말했다.
단호함
항상 시간에 여유가 있는 것은 아니다. 신속하게 전체 조직에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내려야 하는 상황도 있다. 가장 쉬워 보이는 답이 정답이라는 법은 없다. 좋은 리더는 자신이 내린 결정 각각이 막상 일이 닥쳤을 때 가져올 영향을 신중하게 생각해야 한다. 휴즈는 "IT 리더는 단호할 필요가 있다. 시의적절하면서도 '품질'을 갖춘 의사결정을 내려야 한다"고 강조했다.
실패를 두려워하지 않는 환경을 조성
직원들이 기회를 적극적으로 활용하도록 장려하고, 실패를 해도 '안전'해 새로운 것을 과감히 시도함으로써 혁신을 촉진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 러커는 "때때로 실패한 노력에서 좋은 결과가 나온다는 사실을 알아야 한다. 그러면 사람들이 어려운 프로젝트, 새로운 무언가를 더 과감히 추진하게 된다. 나는 여러 차례 이의 효과를 확인했다"라고 말했다.
이런 환경을 조성하는 것이 중요하다. 그러나 이를 달성하기란 쉽지 않다. 휴즈는 " '사람들이 위험을 감수하도록 장려한다'고 말하는 사람들은 많다. 그러나 결과는 대부분 충분하지 않다"고 말했다.
이유가 뭘까? 실패를 했을 때의 결과가 원인일 수 있다. 좋지 않은 방법으로 이를 요청하면 사람들은 위험 감수를 꺼리게 된다. 무작정 위험을 감수하는 것을 원하지 않을 것이다. 세심하게 선별한 영역에서 계산된 위험을 감수해야 한다. 리더는 실패가 발생했을 때의 경계를 규정하고, 여기에 올바르게 대처할 수 있도록 도움을 줄 필요가 있다. 상시 경계를 하는 것이다.
능숙한 문제 해결
IT 분야에서 여러 직급을 거쳐 리더가 되었다면, 문제 해결자일 확률이 높다. 전문가들에 따르면, IT를 생업으로 삼는 사람들이 잘 하는 분야 중 하나가 문제 해결이다. 그러나 당신이 문제 해결자가 아닐지라도 자책할 필요는 없다. 리더가 되기 위해 더 중요한 부분은 자신이 문제 해결자가 아니기 때문에, 팀에서 문제 해결자의 도움을 받아 도전을 극복해야 한다는 사실을 인식하는 것이다. 브로디는 "모든 대답을 알아야만 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 실제는 다르다. 물어야만 할 질문을 알고 있기만 하면 된다"라고 말했다.
협력 환경을 조성
차근차근 단계를 밟아 리더가 된 IT 전문가 가운데 실무 역할을 중단한 사람들이 많다. 이는 다른 사람들을 통해 과업을 완수할 필요가 있다는 의미이다. 러커는 "리더에게는 협업 능력이 있어야 한다. 그래야 다른 사람과 협력해 시너지를 창출하고, 혼자서는 불가능한 큰 성과를 전달할 수 있다. 나는 이런 협업 능력이 뛰어난 리더들이란 내부 및 외부 네트워크를 개발하는 데 많은 투자를 한 사람들이라고 생각을 한다. 예를 들어, 자신의 이익만을 위해서 또는 관계가 소원할 때보다는 관계가 좋을 때 다른 사람과 협력을 하기가 훨씬 쉽다"라고 말했다.
휴즈는 "기술 분야의 사람들이 종종 경시하는 능력이 협업 능력이다"고 말했다. 그러나 특정 문제를 놓고 협력을 했을 때 좋은 아이디어와 의사결정이 도출되는 사례가 많다. 이것이 협력이다. 휴즈는 "간단히 말해, 한 사람이 모든 정답을 갖고 있기란 불가능하다. 특히 어려운 도전일수록 그렇다. 뛰어난 IT 리더는 적기에 협력을 촉진할 수 있다"라고 말했다.
러커는 "리더는 자신의 성격과 스타일, 가치를 알고 있어야 한다. 또 자신이 존경하는 사람들을 조잡하게 흉내내지 말고 이런 성격과 스타일, 가치를 바탕으로 리더십을 발휘해나가야 한다"라고 말했다. 우수한 리더를 흉내내려고 하는 것은 힘들뿐더러 주의를 분산시킨다. 따라서 독자적인 리더가 되는 것이 낫다.
브로디는 "내 리더십 유형에서 가장 중요한 부분은 교과서적인 CIO가 되지 않고 바로 나 자신이 된 것이다. 팀원들은 딱 6학년 수준인 내 농담을 참아야 할지도 모르겠다. 그러나 나는 회사와 팀, 역할에 긍정적인 태도와 열정을 가져온 것이다. 나는 이런 태도와 열정이 팀원들에게 옮겨가기를 희망한다"라고 말했다.
단호함
항상 시간에 여유가 있는 것은 아니다. 신속하게 전체 조직에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내려야 하는 상황도 있다. 가장 쉬워 보이는 답이 정답이라는 법은 없다. 좋은 리더는 자신이 내린 결정 각각이 막상 일이 닥쳤을 때 가져올 영향을 신중하게 생각해야 한다. 휴즈는 "IT 리더는 단호할 필요가 있다. 시의적절하면서도 '품질'을 갖춘 의사결정을 내려야 한다"고 강조했다.
실패를 두려워하지 않는 환경을 조성
직원들이 기회를 적극적으로 활용하도록 장려하고, 실패를 해도 '안전'해 새로운 것을 과감히 시도함으로써 혁신을 촉진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 러커는 "때때로 실패한 노력에서 좋은 결과가 나온다는 사실을 알아야 한다. 그러면 사람들이 어려운 프로젝트, 새로운 무언가를 더 과감히 추진하게 된다. 나는 여러 차례 이의 효과를 확인했다"라고 말했다.
이런 환경을 조성하는 것이 중요하다. 그러나 이를 달성하기란 쉽지 않다. 휴즈는 " '사람들이 위험을 감수하도록 장려한다'고 말하는 사람들은 많다. 그러나 결과는 대부분 충분하지 않다"고 말했다.
이유가 뭘까? 실패를 했을 때의 결과가 원인일 수 있다. 좋지 않은 방법으로 이를 요청하면 사람들은 위험 감수를 꺼리게 된다. 무작정 위험을 감수하는 것을 원하지 않을 것이다. 세심하게 선별한 영역에서 계산된 위험을 감수해야 한다. 리더는 실패가 발생했을 때의 경계를 규정하고, 여기에 올바르게 대처할 수 있도록 도움을 줄 필요가 있다. 상시 경계를 하는 것이다.
능숙한 문제 해결
IT 분야에서 여러 직급을 거쳐 리더가 되었다면, 문제 해결자일 확률이 높다. 전문가들에 따르면, IT를 생업으로 삼는 사람들이 잘 하는 분야 중 하나가 문제 해결이다. 그러나 당신이 문제 해결자가 아닐지라도 자책할 필요는 없다. 리더가 되기 위해 더 중요한 부분은 자신이 문제 해결자가 아니기 때문에, 팀에서 문제 해결자의 도움을 받아 도전을 극복해야 한다는 사실을 인식하는 것이다. 브로디는 "모든 대답을 알아야만 한다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 실제는 다르다. 물어야만 할 질문을 알고 있기만 하면 된다"라고 말했다.
협력 환경을 조성
차근차근 단계를 밟아 리더가 된 IT 전문가 가운데 실무 역할을 중단한 사람들이 많다. 이는 다른 사람들을 통해 과업을 완수할 필요가 있다는 의미이다. 러커는 "리더에게는 협업 능력이 있어야 한다. 그래야 다른 사람과 협력해 시너지를 창출하고, 혼자서는 불가능한 큰 성과를 전달할 수 있다. 나는 이런 협업 능력이 뛰어난 리더들이란 내부 및 외부 네트워크를 개발하는 데 많은 투자를 한 사람들이라고 생각을 한다. 예를 들어, 자신의 이익만을 위해서 또는 관계가 소원할 때보다는 관계가 좋을 때 다른 사람과 협력을 하기가 훨씬 쉽다"라고 말했다.
휴즈는 "기술 분야의 사람들이 종종 경시하는 능력이 협업 능력이다"고 말했다. 그러나 특정 문제를 놓고 협력을 했을 때 좋은 아이디어와 의사결정이 도출되는 사례가 많다. 이것이 협력이다. 휴즈는 "간단히 말해, 한 사람이 모든 정답을 갖고 있기란 불가능하다. 특히 어려운 도전일수록 그렇다. 뛰어난 IT 리더는 적기에 협력을 촉진할 수 있다"라고 말했다.
유머 감각
사기와 생산성은 밀접한 관련이 있다. 리더는 직원들에게 동기를 부여하고, 업무 효과성을 높일 수 있는 도구를 제공해야 한다. 그리고 유머 감각이 큰 도움을 준다. 상사의 유머는 어려운 시기에 긴장을 완화해주고, 동질감을 높여준다.
보드먼은 "IT 분야의 사람들은 인생을 너무 진지하게 대한다. 때로는 느슨해질 필요가 있다. 리더십에서 가장 중요한 자질은 다른 사람을 존중하고, 좋은 유머 감각을 발휘하는 것이다. 또 리더는 회사 일 말고도 다른 관심사가 있음을 보여줄 필요가 있다. 일과 여가생활, 가족 사이에 건강한 균형을 유지하고 있음을 보여주는 것이 중요하기 때문이다"라고 말했다.
성실성
성실하다는 것은 정직하면서 도덕적 원칙이 뚜렷하다는 의미다. 사람은 자신의 말에 충실해야 한다. 또 리더는 모든 사람들이 지켜보는 사람이다. 말을 한 것은 지켜야 하고, 잘못을 했을 때는 인정을 할 수 있어야 한다.
러커는 "리더에게는 신뢰성이 있어야 한다. 그래야 팀원과 동료들이 리더가 하는 말을 믿을 수 있다. 기업의 변화로 사람들의 커리어에 위험이 닥쳤을 때, 모든 사람들이 리더가 사리사익만을 도모하지는 않는다고 믿을 수 있어야 한다"라고 말했다.
성실에서 빼놓을 수 없는 덕목이 책임감이다. 훌륭한 리더가 되고 싶다면 자신의 행동에 책임을 지고, 다른 사람들에게 각자의 책임을 설명할 수 있어야 한다. 또 좋아하는 일만 하고, 나머지는 남에게 책임을 전가할 수도 없다.
공감 능력
뛰어난 리더는 다른 사람의 입장에서 그들의 관점을 이해할 수 있어야 한다. 이렇게 하면 직원과 고객의 필요성을 더 깊이 이해할 수 있다.
브로디는 "공감이란 타인의 시각에서 문제의 근원을 이해하는 것이다. 이렇게 하면 임시방편에 불과한 해결책을 넘어서는 튼튼한 해결책을 찾을 수 있다. 이는 조직에 진정한 가치를 제공해주는 해결책이다"라고 말했다.
고객을 이해
리그는 "모든 사람이 고객이라는 사고방식을 가져야 한다"라고 강조했다. 내부 마케팅 부서에 필요한 툴을 제공하든, 고객과 관련된 모바일 앱을 개발하든 고객의 필요성과 기대를 이해해야 한다는 의미다.
휴즈 또한 여기에 동의했다. 그는 "사실 수십 년 간 계속 제기되어 온 문제다. 'IT는 우리가 필요로 하는 것을 이해하지 못한다'는 아주 흔한 말이다. 내부 또는 외부 고객의 진짜 니즈를 듣고 이해하는 것이 중요하다. 고객에게 귀를 기울이고, 이해하는 능력을 연마해야 한다. 이는 리더와 그의 조직이 입증해 보여줘야 할 능력이다"라고 강조했다.
전략적 사고
IT 리더들은 문제 해결과 기업 성장에 도움을 줄 수 있는 기술을 찾기 위해 노력한다. 그런데 이를 위해서는 기술만 이해하는 것으로는 부족하다. 고객의 니즈와 시장, 경쟁 지형 등을 이해해야 한다.
보드먼은 "뛰어난 리더가 되기 위해서는 마음 속에서 큰 그림을 그리고, 기업의 사명, 비전, 목적을 계속 주시해야 한다. IT를 기업의 목적과 전략에 일치시켜야 가치와 신뢰를 갖춘 정보 시스템을 구현하면서, 기업의 큰 목적을 달성할 수 있다"라고 말했다.
자신의 리더십 유형을 인식
리더십 유형은 직원들이 모방하게 되는 행동에 영향을 주고, 분위기를 마련한다. 나쁜 리더는 기업에 오랫동안 영향을 미치는 문제를 초래한다.
러커는 "젝 웰치, 스티브 잡스, 빌 게이츠, 로널드 레이건 등 훌륭한 리더들은 저마다의 리더십 유형을 갖고 있다. 카리스마적인 리더, 외향적인 리더, 직설적인 리더, 냉철한 리더 등 그 유형은 아주 다양하다. 여기서 중요한 점은 이들이 자신의 리더십 유형과 이 유형을 어떻게 활용해야 다른 사람들의 성과 창출에 도움을 줄 수 있는지 알고 있었다는 것이다. 나에게는 이것이 가장 중요한 열쇠이다. 내 리더십 유형을 활용해 개인적인 성공을 달성하는 데 그쳐서는 안 된다. 다른 사람들 또한 목표를 달성할 수 있도록 도와야 한다"라고 강조했다.
사기와 생산성은 밀접한 관련이 있다. 리더는 직원들에게 동기를 부여하고, 업무 효과성을 높일 수 있는 도구를 제공해야 한다. 그리고 유머 감각이 큰 도움을 준다. 상사의 유머는 어려운 시기에 긴장을 완화해주고, 동질감을 높여준다.
보드먼은 "IT 분야의 사람들은 인생을 너무 진지하게 대한다. 때로는 느슨해질 필요가 있다. 리더십에서 가장 중요한 자질은 다른 사람을 존중하고, 좋은 유머 감각을 발휘하는 것이다. 또 리더는 회사 일 말고도 다른 관심사가 있음을 보여줄 필요가 있다. 일과 여가생활, 가족 사이에 건강한 균형을 유지하고 있음을 보여주는 것이 중요하기 때문이다"라고 말했다.
성실성
성실하다는 것은 정직하면서 도덕적 원칙이 뚜렷하다는 의미다. 사람은 자신의 말에 충실해야 한다. 또 리더는 모든 사람들이 지켜보는 사람이다. 말을 한 것은 지켜야 하고, 잘못을 했을 때는 인정을 할 수 있어야 한다.
러커는 "리더에게는 신뢰성이 있어야 한다. 그래야 팀원과 동료들이 리더가 하는 말을 믿을 수 있다. 기업의 변화로 사람들의 커리어에 위험이 닥쳤을 때, 모든 사람들이 리더가 사리사익만을 도모하지는 않는다고 믿을 수 있어야 한다"라고 말했다.
성실에서 빼놓을 수 없는 덕목이 책임감이다. 훌륭한 리더가 되고 싶다면 자신의 행동에 책임을 지고, 다른 사람들에게 각자의 책임을 설명할 수 있어야 한다. 또 좋아하는 일만 하고, 나머지는 남에게 책임을 전가할 수도 없다.
공감 능력
뛰어난 리더는 다른 사람의 입장에서 그들의 관점을 이해할 수 있어야 한다. 이렇게 하면 직원과 고객의 필요성을 더 깊이 이해할 수 있다.
브로디는 "공감이란 타인의 시각에서 문제의 근원을 이해하는 것이다. 이렇게 하면 임시방편에 불과한 해결책을 넘어서는 튼튼한 해결책을 찾을 수 있다. 이는 조직에 진정한 가치를 제공해주는 해결책이다"라고 말했다.
고객을 이해
리그는 "모든 사람이 고객이라는 사고방식을 가져야 한다"라고 강조했다. 내부 마케팅 부서에 필요한 툴을 제공하든, 고객과 관련된 모바일 앱을 개발하든 고객의 필요성과 기대를 이해해야 한다는 의미다.
휴즈 또한 여기에 동의했다. 그는 "사실 수십 년 간 계속 제기되어 온 문제다. 'IT는 우리가 필요로 하는 것을 이해하지 못한다'는 아주 흔한 말이다. 내부 또는 외부 고객의 진짜 니즈를 듣고 이해하는 것이 중요하다. 고객에게 귀를 기울이고, 이해하는 능력을 연마해야 한다. 이는 리더와 그의 조직이 입증해 보여줘야 할 능력이다"라고 강조했다.
전략적 사고
IT 리더들은 문제 해결과 기업 성장에 도움을 줄 수 있는 기술을 찾기 위해 노력한다. 그런데 이를 위해서는 기술만 이해하는 것으로는 부족하다. 고객의 니즈와 시장, 경쟁 지형 등을 이해해야 한다.
보드먼은 "뛰어난 리더가 되기 위해서는 마음 속에서 큰 그림을 그리고, 기업의 사명, 비전, 목적을 계속 주시해야 한다. IT를 기업의 목적과 전략에 일치시켜야 가치와 신뢰를 갖춘 정보 시스템을 구현하면서, 기업의 큰 목적을 달성할 수 있다"라고 말했다.
자신의 리더십 유형을 인식
리더십 유형은 직원들이 모방하게 되는 행동에 영향을 주고, 분위기를 마련한다. 나쁜 리더는 기업에 오랫동안 영향을 미치는 문제를 초래한다.
러커는 "젝 웰치, 스티브 잡스, 빌 게이츠, 로널드 레이건 등 훌륭한 리더들은 저마다의 리더십 유형을 갖고 있다. 카리스마적인 리더, 외향적인 리더, 직설적인 리더, 냉철한 리더 등 그 유형은 아주 다양하다. 여기서 중요한 점은 이들이 자신의 리더십 유형과 이 유형을 어떻게 활용해야 다른 사람들의 성과 창출에 도움을 줄 수 있는지 알고 있었다는 것이다. 나에게는 이것이 가장 중요한 열쇠이다. 내 리더십 유형을 활용해 개인적인 성공을 달성하는 데 그쳐서는 안 된다. 다른 사람들 또한 목표를 달성할 수 있도록 도와야 한다"라고 강조했다.
'기타' 카테고리의 다른 글
| [펌]모범pm (0) | 2015.03.11 |
|---|---|
| [펌]개발자가오늘을 사는? 지식과 재능사이 (0) | 2015.03.11 |
| 중소기업판로 및 AS전담업체 (0) | 2015.03.10 |
| 내리와 인성이의 IT이야기 웹툰 (0) | 2015.03.08 |
| 읽으면 행복해지는 이야기 (0) | 2015.03.08 |
